La plupart des grandes organisations ont un directeur de la communication, ou au moins un responsable des relations presse. Ce professionnel fait un travail essentiel : il filtre les sollicitations, prépare les briefs, organise les prises de parole, connaît les journalistes. Mais il y a une chose qu'il ne peut pas faire à la place du dirigeant : parler.
Et cette évidence — le dirigeant doit parler lui-même — a des conséquences que beaucoup d'organisations sous-estiment. Elle signifie que le dirigeant doit maîtriser certains réflexes que son directeur de la communication ne peut pas lui transmettre en briefing de dix minutes la veille d'une interview.
Ce que le brief ne peut pas remplacer
Un directeur de la communication peut préparer une fiche avec les messages clés, les chiffres à retenir, les questions probables et les formulations recommandées. C'est utile, nécessaire même. Mais entre lire une fiche et incarner un message sous pression, il y a une distance que seul l'entraînement peut combler.
Un dirigeant qui n'a jamais pratiqué le bloc et bridge, qui n'a jamais vu son propre regard sous pression face caméra, qui n'a jamais tenu un silence difficile dans une interview — celui-là, aussi bien briefé soit-il, sera vulnérable dans les moments qui comptent. Il va répondre à la question posée plutôt qu'à la question utile, il va remplir les silences du journaliste, il va laisser passer l'angle sans proposer le sien.
Les situations où le dirigeant doit nécessairement parler
Les médias acceptent de plus en plus rarement un porte-parole à la place du dirigeant quand le sujet est suffisamment grave. En situation de crise, lors d'une annonce majeure, dans les périodes de controverse publique — c'est la voix du dirigeant qui est attendue, pas celle d'un collaborateur. Un "le directeur de la communication vous répondra à la place du PDG" est perçu comme un signal de recul, voire de fuite.
Cette réalité s'est encore accentuée avec les réseaux sociaux. Un dirigeant dont l'organisation est en crise et qui reste silencieux pendant que d'autres s'expriment sur son compte voit sa réputation personnelle atteinte, indépendamment de la qualité du travail de son équipe communication. La présence du dirigeant dans la parole publique n'est plus une option dans beaucoup de secteurs — c'est une nécessité.
La complémentarité entre le dirigeant et son directeur de la communication
Les organisations qui gèrent le mieux leur communication médiatique sont celles où le dirigeant et son directeur de la communication travaillent en binôme réel — non pas avec un seul qui informe l'autre, mais avec deux personnes qui partagent une même vision des messages, des risques et des opportunités de communication.
Ce binôme fonctionne quand le dirigeant a lui-même une culture médiatique suffisante pour comprendre les enjeux, évaluer les risques d'une prise de parole et décider en connaissance de cause. Un dirigeant qui ne connaît pas la différence entre un direct et un enregistré, qui n'a pas de réflexe face à une question piège, qui n'a jamais travaillé ses messages sous pression — celui-là délègue par défaut, pas par choix. Et la différence est considérable.
La formation au média training et à la prise de parole n'est pas destinée à faire du dirigeant un communicant. Elle est destinée à lui donner les outils pour être lui-même, avec efficacité, dans des situations qu'il ne choisit pas toujours.
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